Tydlighet i mål och syfte, synkroniserade team och starkt ledarskap är nycklas för att lyckas.
Anders Lundell, verksamhetsutvecklare och transformationskonsult
Att byta ett affärskritiskt system som SJ:s bokningssystem är en stor utmaning, särskilt när det kombineras med införandet av skalade agila arbetssätt. Vi pratade med Anders Lundell, verksamhetsutvecklare och transformatinskonsult på Avega, som ledde förändringsarbetet för att få SJ:s nya system på plats.
Hej Anders! Berätta om din roll i SJ:s transformationsprojekt och vad som gjorde detta projekt speciellt?
Min roll som senior agil coach och transformation lead handlade om att skapa förutsättningar för att SJ:s team skulle kunna leverera effektivt och framgångsrikt enligt agila principer.
Projektet var speciellt av flera anledningar. För det första handlade det om ett av SJ:s mest affärskritiska system – bokningssystemet, som styr hela resan för både kunder och företag. Dessutom skulle vi byta detta system, som var över 30 år gammalt, samtidigt som vi införde ett skalat agilt arbetssätt. Det var en mycket komplex förändring där över 20 interna team, försäljningskanaler och 30 kringliggande system behövde samverka.
Vad var den största utmaningen med att införa skalade agila arbetssätt i detta stora projekt?
Den största utmaningen var att få alla team att gå i takt och samarbeta mot samma mål. När man jobbar med så många olika team och system måste alla ha en tydlig förståelse för vad som ska göras och varför. Vi använde oss av ramverk för skalade agila arbetssätt som SAFe (Scaled Agile Framework), vilket hjälpte oss att synkronisera och skapa en gemensam riktning. Men som med alla stora förändringar var det en utmaning att få acceptans för de nya arbetssätten – både på teamnivå och i ledningen.
Vilka lärdomar kan du dela med dig av för de som vill lyckas med att implementera agila arbetssätt på stor skala?
Det finns framför allt tre lärdomar jag vill lyfta fram:
- Tydlighet i mål och syfte: Det är viktigt att hela organisationen förstår varför ni genomför en förändring och hur den kommer att gynna både verksamheten och kunderna. Kommunikation är nyckeln.
- Skalbarhet från start: När man jobbar i stor skala måste det agila arbetssättet vara skalbart från början. Det innebär att alla team behöver vara synkroniserade, och du måste ha en struktur på plats för att hantera beroenden och samarbete.
- Ledarskap och support: Förändringar sker inte av sig själva. Det krävs starkt ledarskap och att man investerar i coachning och utbildning, särskilt för de som är nya till agila metoder. Vi hade stor framgång genom att tidigt involvera ledarskapet och skapa ett ramverk för kontinuerlig feedback.
Du har lång erfarenhet av transformationer och agila arbetssätt. Hur skiljde sig detta projekt från andra du jobbat med?
Det var storleken och komplexiteten som stack ut. Vi behövde inte bara koordinera en teknisk förändring, utan även kulturförändringar inom organisationen. Samtidigt som vi införde agila arbetssätt skulle vi också gå över till DevOps-team och molnbaserade lösningar. Det krävde att vi tog ett holistiskt grepp om hela organisationen – från teknik till kultur och processer.
Mitt råd är att börja med att få ledningens fulla engagemang och förståelse för den agila transformationen.
Vilket råd skulle du ge till beslutsfattare som överväger att införa agila metoder i sin organisation?
Mitt främsta råd är att börja med att få ledningens fulla engagemang och förståelse för den agila transformationen. Det måste vara tydligt från toppen att det inte bara handlar om att ”göra agilt”, utan att det är en fundamental förändring i hur hela organisationen arbetar. Dessutom är det viktigt att inte underskatta vikten av kontinuerlig utbildning och support för alla medarbetare.
